Een af de store udfordringer, som kommer med et paradoks er at Danmark buldre frem når det kommer til beskæftigelse her efter ét et halv år med C-19.
Dér er dog ét ikke ubetydeligt men og det er alle dem som indgår i statistikken der beskriver en høj beskæftigelse også er alle de tidsbegrænsede C-19 relaterede opgaver som fx poder, smitte opsporing, Corona-vagter etc. De vil ikke fortsat have de opgaver efterhånden som restriktionerne ophører og samfundet kommer tilbage til “normalen”.
Men derfor hører vi stadig opråbet om at der “mangler kvalificeret arbejdskraft “. Paradokset er at samtidig har antallet af langtidsledige aldrig været større og der er samtidig en tendens til, at virksomhederne lave flere aktive fravalg blandt kandidaterne inden de overhoved begynder at kigger på deres kompetencer, erfaringer og viden.
Endnu mere paradoksalt er det at argumentet fra virksomhederne til, hvorfor de laver denne sortering er at der forholdsvis mange ansøgere til de opslåede stillinger.
Hvordan kan der være forholdsmæssigt mange ansøgere til de opslåede stillinger, hvis der mangler arbejdskraft ?
Samtidig så virker det lidt som om, at rekruttering for mange virksomheders side fortsat er ret konservativ og ikke er blevet moderniseret for nyligt.
De nyuddannede får stadig at vide at de mangler erfaring og 50+ for at vide at deres erfaring ikke er nutidig. Resultatet bliver derfor en enkel løsning, frasortering på alder.
Her kommer så et lille værktøj ind, som jeg har udviklet til at illustrere en objektiv vurdering af virksomhedernes evne til at skabe en sammensætning i deres teams som afspejler deres visioner, målsætninger, kunde fokus og samfundet de er en del af.
Metoden har jeg kaldt ADK som står for Alders Diversitets Kurven.
Metoden er ganske simpel i sin anvendelse.
Virksomheden optæller og beregnet antallet og efterfølgen andelen af ansatte i de fem alders grupper.
- 20-29 år
- 30-39 år
- 40-49 år
- 50-59 år
- 60+ år
Herefter laver de samme opgørelse for de sidste 5, 10 eller 15 rekrutteringer. Antallet kan passende afhænge af om der er tale om en lille virksomhed (5), en mellemstor (10) eller en stor virksomhed (15).
Tilsvarende for de seneste 5,10 eller 15 fratrædelser.
Endelig vil vi gerne skabe en prognose for hvordan sammensætningen af medarbejdere i virksomheden, vil udvikle sig, når vi fastholder denne måde at rekruttere i forhold til nuværende sammensætning af medarbejdere og den fratrædelse som løbende sker.
Prognosen fremkommer ved, at tage andelen af rekrutteringer i en aldersgruppe og fratrække den tilsvarende andel af fratrædelser i samme alders gruppe og endelig addere andelen af medarbejder som er i virksomheden.
Herunder kommer to eksempler på brug af ADK til at belyse virksomhedens “fremtidige” sammensætning af medarbejdere, som så enten kan bekræfte den aftalte CSR strategi eller give overvejelser til regulering af denne. Af hensyn til forståelse af metoden er den initiale alders sammensætning af virksomheden og fratrædelsen identisk i de to eksempler.
Den traditionelle rekruttering
Rekrutteringen i virksomheden er traditionel i den forstand, at der primært rekrutteres medarbejder af samme alders sammensætning som er den overvejende del af medarbejderne i virksomheden populært også beskrevet som “klon-rekruttering”. Sandsynligvis fordi der anvendes tjeklister og procedure, som ikke er blevet revurdere og opdateret for nyligt. Dertil kommer måske den erfaring at lederne fungere mest optimalt, hvis de ikke skal bruge kræfter på at håndtere for mange forskellige personligheder, men hellere mere ensartede sammensatte teams.
Prognosen viser her klart at resultatet bliver en stadig smallere aldersmæssig sammensætning af medarbejdere, hvilket kan fungere fint, hvis virksomheden forventer at produktiviteten og innovation fungere når vi har en tilstand af “lige børn leger bedst”.
Den dynamiske rekruttering
Her har virksomheden valgt blandt andet at satse på medarbejdere, som er mere stabil arbejdskraft når vi kigger på hvem der fratræder. Desuden så har virksomheden sandsynligvis taget stilling til at deres virksomhed i større omfang skal være et spejlbillede af samfundet med en god blanding af erfaring, kompetencer, viden og muligheder.
Dette udfordre lederne, som hele tiden skal være klar til at håndtere nye personligheder som både kan være givende og krævende at få tilpasset.
Prognosen viser at virksomheden med denne strategi på sigt vil opnå en mere dynamisk sammensætning af medarbejdere, hvor det er blandingen af kompetencer, erfaringer og løsninger som driver innovationerne, skaber stabiliteten og væksten.
Brug af ADK kan også laves på grupper i virksomheden eller afdelinger. Vi kan fx ændre parametrene så de lægger vægt på køn, etnisk oprindelse eller kombinationer af en eller flere af disse.
ADK kan desuden blive endnu mere nuanceret på de forskellige parametre som fx 20-24, 25-29, 30-34, 35-39 eller mænd og kvinder i ledelse, direktionen osv.. Det første kunne bl.a. vise en tendens til, at det er én eller to bestemte alders grupper som oftest fratræder og dermed er med til at give den relative høje udskiftning af medarbejdere (personale-omsætning) og dermed større belastning af HR, opgaver til onbording og de få ansvarlige ledere som ofte skal bruge en større del af deres ressourcer på at integrere ny kollegaer, mere end at skabe produktivitet og dermed på sigt forudse, hvem der kunne være unaturligt presset på tid.
Hvis vi tager den til tider betændte diskussion om aldersdiskriminering, så kan virksomhederne jo ganske enkelt med denne metode dokumentere om de lever op til de forventninger andre kan have til deres virksomheds medarbejdersammensætning, når de kigger på deres visioner og målsætninger eller CSR strategier. Det forudsætter selvfølgelig at virksomhederne er åbne om deres ADK kurver og prognose.
